BALANCED SCORE-CARD, GESTÃO POR COMPETÊNCIA, DELEGAÇÃO DO PODER... AFINAL: O QUE É QUE FUNCIONA NO SERVIÇO PÚBLICO?
A VISÃO DO SERVIDOR
“Um exército de ovelhas liderado por um leão derrotaria um exército de leões liderado por uma ovelha”. Provérbio Árabe
O pesquisador Simon Dolan , concluiu em investigação científica que a maioria das pessoas vê o expediente como um “tóxico” e aponta que 90% dos infartos são causados pelo estresse no trabalho. Pesquisa do instituto Gallup nos Estados Unidos revelou que 77% das pessoas odeiam seu trabalho. O Herman Group detectou, também naquele país, que pelo menos 30% dos funcionários, embora permaneçam no escritório, já se despediram mentalmente de seu emprego atual e só pensam no próximo.
E no poder público, isso acontece? Seguramente, inúmeros servidores estão migrando de um poder para outro. O que se revela é que, na maioria, esses servidores não estão insatisfeitos somente com a remuneração. Estão insatisfeitos com a estrutura da carreira e a dificuldade de laborar em uma instituição que dê asas ao seu talento. “As pessoas querem sentir que seu trabalho faz a diferença”. Frances Hesselbein, Presidente da Peter Drucker Foundation
A meu sentir, a questão da insatisfação reside, na maioria das instituições, na falta de habilidade e atitude da gestão de pessoas. Primeiro que nos editais de certame para concurso público não são descritos quais são as Missões, os Valores e as Visões de Futuro da instituição. O servidor presta o concurso, muitas das vezes para um cargo que não é aquele adequado para a sua formação acadêmica. Ele aposta que, depois da posse como servidor, poderá desenvolver funções fora daquelas para as quais ele se habilitou no cargo e que atenda ao seu perfil cognitivo. Presta-se o concurso sem ao menos saber quais os Valores, a Missão da Instituição e sua Visão de Futuro.
Vencida a primeira fase, que é a do certame, os servidores se mostram insatisfeitos com a forma de como são geridos os talentos, os formatos das avaliações e a falta de respeito do poder público com o principal cliente - o servidor -, que deve ser visto como um VALOR HUMANO e não como um “robô de resultados”. Dificilmente, oferecem-se formas e oportunidades para proteção do servidor, começando pelas proposições ergonômicas, ligadas à segurança ocupacional.
Gerir pessoas é missão difícil. Não se podem resumi-las em um amontoado de papeis rabiscados e desconexos com a Missão da instituição, dos seus Valores e sua Visão de Futuro. Nessa função de gestor, há carência de liderança, de seriedade e de ver o servidor como pessoa HUMANA dissociada de credo, de cargo, de função. “O teste decisivo de um líder é que ele deixa por trás dele em outros homens a convicção e a vontade de continuar”. Walter Lippmann.
Hoje, fala-se em Gestão Por Competência e no denominado C.H.A. Mas será que os gestores, no serviço público, têm os perfis técnico e/ou gerencial para essa função de dirimir conflitos e gerir HUMANOS? A tríade C.H.A define o que vem a ser competência cujos componentes são o “C” do conhecimento acadêmicos, o “H” das habilidades, ligadas à experiência de vida e ao domínio do conhecimento. Ao final, a letra “A” de Atitude que se descortina nas emoções, em valores, no elemento volitivo do ser humano, no formato de seu comportamento.
Ademais, há um ponto inconclusivo na Gestão Por Competência:
Alem das letras C, H e A , falta-lhe a letra “O” de oportunidade, posto que de nada adiantaria ao servidor possuir todas as valências do CHA – conhecimento, habilidade e atitude -, se não houver OPORTUNIDADE para o servidor demonstrar essas valências ou pô-las em prática.
Particularmente, vejo que esse método da Gestão Por Competências é pouco eficaz para o serviço público. Poucos são os servidores capazes de realizar essa aferição de competência, principalmente no aspecto ligado ao “A” do CHA, ou seja, da Atitude, considerando a subjetividade desse elemento, aliada a dificuldade de se ouvir, respeitar as desigualdades e de romper as fronteiras do modelo mental do gestor avaliador.
Aliás, o “A” do CHA, a atitude, é algo internalizado no coração e no cérebro de cada ser humano. A atitude diz respeito a aquilo em que acreditamos e as experiências encravadas em cada ser. Ora, ninguém consegue por intermédio de cursos de capacitação mudar as atitudes por que cada interpretação são os olhos de quem as vê. A propósito, em se tratando de atitude, o gestor de pessoas tem que ser um líder para influenciar mudanças nos modelos mentais dos liderados, cujas mudanças têm que estar claras com os valores da Instituição. A Visão de Futuro não é nada mais do que o lugar aonde a instituição quer ir.
Os valores determinados pela Missão e Visão de Futuro têm que estar presentes em todas as ações do poder e se os servidores não compreendem essa Missão, os seus Valores e a Visão de Futuro da instituição às quais pertencem, não conseguirão associar que as mudanças são necessárias. Daí, ouso afirmar que, as pessoas não resistem às mudanças. O medo é de que elas tenham que mudar. O gestor por sua vez, tem a dificuldade de identificar que, ao avaliar, deve fazê-lo ciente de que deve haver coerência entre aquilo que foi definido como os valores e objetivos a serem atingidos, à luz da missão do hoje. Indaga-se: há concordância entre o que se prega e aquilo que se faz de verdade? "Todos nós devemos ser coerentes com nosso próprio discurso." (Jack Welch)
No meu modelo mental, ao esquadrinhar a gestão do poder público, fica claro que é necessário substituir os formatos de gestão por aquele fundado nos valores da instituição, ou seja, em sua Missão, Valores e Visão de Futuro. As decisões de transformações e os autores das respostas às indagações a respeito do que?, do quando?, do onde e do porquê?, necessariamente, devem partir da base da cadeia laboral para o ápice gerencial. Gerenciar pessoas não se resume em dispô-las amontoadas em saletas, em estações padronizadas, cujo layout, ao que parece, é desenhado para que não haja comunicação interpessoal, como se fossem animais confinados. Passam 6, 8, 10 horas em um expediente “tóxico”, repito, desconectados com os valores da instituição. “Noventa e nove por cento de toda a liderança não acontecem do topo,mas do escalão médio de uma organização”. Martin Luther King Jr.
Vê-se, diariamente, que quem executa tarefas possui as soluções plausíveis para as falhas pontuais. Resta à gestão de pessoas simplificar, ouvir, avaliar e assegurar que as mudanças sejam efetivadas. Só haverá comprometimento se a base laboral, no poder público, faça parte da construção, da arquitetura das mudanças, sempre conexo com os valores daquele Poder. Não há comprometimento com algo que não pertença à sua causa. “Bons líderes fazem as pessoas sentir que elas estão no centro das coisas, e não na periferia. Cada um sente que ele ou ela faz a diferença para o sucesso da organização. Quando isso acontece, as pessoas se sentem centradas e isso dá sentido ao seu trabalho”. Warren G. Bennis.
A motivação, a delegação do poder e a avaliação são ferramentas eficientes e produzirão resultados eficazes se aplicadas de forma séria, desconectadas com o ego e sem se preocupar de quem leva a fama pelo sucesso. Somente a delegação do poder trará a satisfação ao servidor fazendo de suas funções, lugares onde ele aprende, trabalha e se diverte: um ócio produtivo . Servidor produtivo, com salários e condições dignas e servidor satisfeito. “Aquele que sente o impulso para voar, jamais concordará em rastejar-se”. Hellen Keller.
Mesmo em reuniões rápidas e mesmo que não seja o propósito de lembrar das valências que envolvem a Missão da instituição, é importante que, de forma subliminar, revivamos a Missão, os Valores e a Visão de Futuro. Aliás, reuniões rápidas, objetivas, nas quais todos os componentes da equipe opinam, reclamam e se expõem, costuma proporcionar resultados consistentes e envolvimento pessoal na execução. O gestor deve agir como um leão. Mostrar que é forte, impondo respeito, porém tendo no imo que ter PODER é fazer nascer para o liderado o sentimento de que ele também pode... Tudo. “Lutem e lutem, novamente, até cordeiros virar leões”. Robin Hood
A chave para o sucesso é que as tomadas de decisões sejam coerentes com os valores da instituição. Internalizados esses valores, definidos previamente, chega-se a um ponto crucial para a gestão: o momento da avaliação. É nesse momento que se despontam os talentos ou demonstram que mudanças urgem. É na avaliação que surgem as falhas das buscas por qualidade de vida humana e funcional... Enfim, toda avaliação é bem-vinda, desde que ela realmente, seja séria, objetiva e interpretada por pessoa capacitada, tendo como base sólida as principais valências enumeradas para o cumprimento da Missão da instituição, pois é a partir dessa avaliação é que se podem concretizar os valores previamente definidos. Entretanto, são raras as instituições que invistam em servidor para desenvolvimento dessa habilidade, ao menos no serviço público.
Todos conhecem aquelas infames avaliações no serviço publico: “Item n. 1. diz-se que o servidor não atendeu às expectativas”, ou “Item n. 2. que atendeu às expectativas” ou, o que é ainda pior: “Item n. 3. que o servidor superou todas as expectativas”. Nesse último item, chegaria a ser hilário, caso o seu resultado não beirasse ao ridículo e causasse desvio na interpretação dos dados. Ora, só se pode superar uma expectativa, uma valência, que você não esperava que existisse no servidor avaliado. Indago: esse item avalia o servidor avaliado ou avalia o servidor gestor? Porque se alguém supera as expectativas do avaliador é por que mentalmente se esperava pouco desse avaliado. Conclusão: esse item, de superar expectativa, avalia a falha do gestor na análise perceptiva psicossocial do avaliado. Tudo isso aliado à total falta de fundamentação quanto aos seus aspectos cognitivos, psicomotor e o afetivo-emocional.
A avaliação deveria ser um momento mágico e único na vida funcional e social do servidor, pois talvez ele não tenha oportunidade de mudança, de demonstrar que os dados da avaliação foram, talvez, mal interpretado. No meu sentir, a avaliação deve ser elaborada e encarada por todos de forma sensível e equilibrada, não se esquecendo de que antes de sermos servidores somos pessoas HUMANAS e a gestão de pessoas deve visualizar de tal forma essa avaliação apontando sempre para crescimento, antes, pessoal e, depois, funcional do servidor. A sensibilidade é uma qualidade nobre para o gestor de pessoas, pois se deve compreender que somos todos diferentes em valores e objetivos e toda informação é valiosa. Importante é lidar com essas diferenças intrínsecas e rumar para os objetivos da instituição.
Por outro vértice, há de se compreender que não há crescimento da instituição se ele, o servidor, não crescer. Não há expansão sem mudança na qualidade de vida do servidor. Surgem algumas perguntas que devem ser respondidas na avaliação: o que eu espero da instituição? O que essa instituição espera de mim? O que meus clientes internos e externos esperam da instituição? As respostas devem ser dadas, sempre, em alinhamento com os valores institucionais. Observe: um balanced score-card, como avaliação, somente ligados a números, foge à natureza humana e deixa em um plano inferior a valência primeira... a valência que necessitamos para todas as relações que é a inteligência emocional para, se não pudermos dirimir crises, pelo menos não agravá-las, pois dados sem valores, sem emoção não é objeto cognitivo de interpretação teleológica, desta sorte não traz qualquer agregação de valores para a mudança pessoal do servidor. Atente-se para o fato de que nós servidores não trabalhamos para obtenção de lucros, mas para a satisfação da Missão da instituição. Satisfazer a Missão é SERVIR nos clientes internos e externos.
Por oportuno, a avaliação do servidor deve passar obrigatoriamente pela auto-avaliação e as avaliações realizadas pelos seus pares, que são os outros servidores. Cabe repisar que essas avaliações pelos pares do avaliado, deve ser dirigida de forma sensível e equilibrada, sem colocar o ego, as paixões e os preconceitos à frente da interpretação finalística dos dados. De posse da auto-avaliação e das avaliações dos pares do avaliado, estas devem ser comparadas, com o intuito de que o avaliado compreenda, ou possa compreender as razões pelas quais os resultados das avaliações possam apontar desigualdades. De nada adianta o servidor possuir funções e não compreender a Missão da instituição. Portanto, internalizar essa Missão no imo do servidor e incorporá-la no dia a dia da do trabalho são fontes de resultados. Os nossos clientes secundários, ao final, devem responder a um questionário com perguntas que poderiam ser tabuladas e ao final observadas quais mudanças devem ser propostas e executadas ou, até mesmo, reavaliar a Missão da instituição.
Ao dispor de um sistema de avaliação do desempenho dos servidores/clientes primários da instituição com o fito de melhorar esse servidor, primeiramente, como pessoa humana e satisfazer os anseios de seus clientes secundários, em verdade essa instituição amplia os horizontes da equipe e, na pessoa do gestor de pessoas, expõe um serviço de qualidade e transparência, possibilitando que nossos clientes secundários sejam instigados a participar, por intermédio da avaliação, da corrida para um serviço de excelência no Poder Público, ancorado nos “por quês da existência da instituição”: sua Missão, seus Valores e a sua Visão de Futuro.
Em pontofinalizando, todo esse traçado de feedback e coaching minimiza os conflitos interpessoais, leva à estimulação e à maximização do desempenhos pessoal e funcional. O gestor, líder, deve idealizar projetos dentro da Missão institucional com o fito de que as pessoas se encantem com esses projetos, mesmo que não visuais, mesmo que não perceptíveis, mesmo que inexistentes.
"O líder mais bem-sucedido é aquele que tem uma visão do que ainda não foi realizado." (Mary Parker Follett).
Seguem-se exemplos de Instituições que cumprem sua Missão, agregam Valores e rumam em direção a sua Visão de Futuro:
EMPRESA DE CORREIOS E TELÉGRAFOS.
A principal missão dos Correios é facilitar as relações pessoais e empresariais mediante a oferta de serviços de correios com ética, competitividade, lucratividade e responsabilidade social.
TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DE MATO GROSSO DO SUL.
Missão: Garantir a legitimidade do processo eleitoral e o livre exercício do direito de votar e ser votado, a fim de fortalecer a democracia. Visão: Consolidar a credibilidade da justiça eleitoral, especialmente quanto à efetividade, transparência e segurança, promovendo a cidadania com responsabilidade social.
Atributos de Valor para a Sociedade: - Compromisso com a justiça. - Transparência. - Respeito ao público interno e externo. - Responsabilidade nas decisões. – Desafio - Trabalho em equipe – Excelência – Flexibilidade. Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos servidores. Aprimorar continuamente a segurança o processo eleitoral. Buscar a excelência na gestão de custos operacionais. (...) Aprimorar a comunicação com o público externo. Promover a cidadania (..,) Motivar, integrar e comprometer os servidores com a execução da Estratégia. Buscar melhorias na infraestrutura. Otimizar (...)”.
PETRÓLEO BRASILEIRO S/A - PETROBRÁS
“Valorizar o capital humano da Petrobras é a principal atividade da área de Recursos Humanos da Companhia. A Petrobras acredita que a função de uma empresa não se resume a dar lucro e emprego, pagar impostos e cumprir as leis. (...) A missão da política de Recursos Humanos da Companhia tem como foco principal assegurar um sistema de gestão de RH que valorize o potencial humano e gere ambiência organizacional favorável ... (..) É nesse sentido que a área de Recursos Humanos da Companhia atua, sempre trabalhando para valorizar, desenvolver e reter os seus talentos”
Bibliografia:
LUCIANA B. DE GODOY – consultora APOENA
SANDRA REGINA DA LUZ INÁCIO - PhD em Administração de Empresas • PhD em Psicologia Clínica • Pós-doutoranda em Adm. Empresas pela FCU (EUA) • Psicanalista • Mestre em Administração de Empresas, Especialista em Estratégias de Marketing em Turismo e Hotelaria, MBA Gestão de Pessoas e Especialista em Informática Gerencial.
Jorge Gaidarji. Bacharel em Direito e Educação Física. Especialista em Direito Público. Analista Judiciário do TRE/MS.
Boa tarde.Decidi postar este artigo de fato interessante.Como servidor público sinto-me no direito de compartilhar com os caros colegas o que muito tem afligido a categoria do funcionalismo público em nosso país. Estranha o fato de não existir política de uma gestão eficiente de carreiras públicas e na maioria das vezes o cidadão concurseiro depara-se com a triste realidade de cair em uma armadilha, ou seja, fica preso a um serviço que não condiz com suas aptidões e constata o favorecimento descarado de apadrinhados politícos em cargos melhores e mais rentáveis. Aconselho aos concurseiros que leiam atentamente o edital, e procurem conversar com quem já trabalha no setor público ao qual esta prestando concurso para ver de perto a realidade do dia a dia pois é frustante a pessoa buscar um objetivo e de repente constatar que dificilmente no serviço público encontrara crescimento profissional, aplicação de práticas favoráveis ao desenvolvimento e aperfeiçoamento técnico, sem falar na falta de ética de alguns chefes que nao são servidores públicos, pois não tem no sangue o coração para servir à população e sim a ganância de buscar favorecimentos pessoais.
Muda Brasil, é hora dos governantes e a sociedade olharem para este lado dos trabalhadores pois muitos funcionários públicos estão adoecendo sem que nada seja feito. Um serviço público só pode ser prestado com eficiencia quando existe aplicação de gestão eficiente de pessoas.
A VISÃO DO SERVIDOR
“Um exército de ovelhas liderado por um leão derrotaria um exército de leões liderado por uma ovelha”. Provérbio Árabe
O pesquisador Simon Dolan , concluiu em investigação científica que a maioria das pessoas vê o expediente como um “tóxico” e aponta que 90% dos infartos são causados pelo estresse no trabalho. Pesquisa do instituto Gallup nos Estados Unidos revelou que 77% das pessoas odeiam seu trabalho. O Herman Group detectou, também naquele país, que pelo menos 30% dos funcionários, embora permaneçam no escritório, já se despediram mentalmente de seu emprego atual e só pensam no próximo.
E no poder público, isso acontece? Seguramente, inúmeros servidores estão migrando de um poder para outro. O que se revela é que, na maioria, esses servidores não estão insatisfeitos somente com a remuneração. Estão insatisfeitos com a estrutura da carreira e a dificuldade de laborar em uma instituição que dê asas ao seu talento. “As pessoas querem sentir que seu trabalho faz a diferença”. Frances Hesselbein, Presidente da Peter Drucker Foundation
A meu sentir, a questão da insatisfação reside, na maioria das instituições, na falta de habilidade e atitude da gestão de pessoas. Primeiro que nos editais de certame para concurso público não são descritos quais são as Missões, os Valores e as Visões de Futuro da instituição. O servidor presta o concurso, muitas das vezes para um cargo que não é aquele adequado para a sua formação acadêmica. Ele aposta que, depois da posse como servidor, poderá desenvolver funções fora daquelas para as quais ele se habilitou no cargo e que atenda ao seu perfil cognitivo. Presta-se o concurso sem ao menos saber quais os Valores, a Missão da Instituição e sua Visão de Futuro.
Vencida a primeira fase, que é a do certame, os servidores se mostram insatisfeitos com a forma de como são geridos os talentos, os formatos das avaliações e a falta de respeito do poder público com o principal cliente - o servidor -, que deve ser visto como um VALOR HUMANO e não como um “robô de resultados”. Dificilmente, oferecem-se formas e oportunidades para proteção do servidor, começando pelas proposições ergonômicas, ligadas à segurança ocupacional.
Gerir pessoas é missão difícil. Não se podem resumi-las em um amontoado de papeis rabiscados e desconexos com a Missão da instituição, dos seus Valores e sua Visão de Futuro. Nessa função de gestor, há carência de liderança, de seriedade e de ver o servidor como pessoa HUMANA dissociada de credo, de cargo, de função. “O teste decisivo de um líder é que ele deixa por trás dele em outros homens a convicção e a vontade de continuar”. Walter Lippmann.
Hoje, fala-se em Gestão Por Competência e no denominado C.H.A. Mas será que os gestores, no serviço público, têm os perfis técnico e/ou gerencial para essa função de dirimir conflitos e gerir HUMANOS? A tríade C.H.A define o que vem a ser competência cujos componentes são o “C” do conhecimento acadêmicos, o “H” das habilidades, ligadas à experiência de vida e ao domínio do conhecimento. Ao final, a letra “A” de Atitude que se descortina nas emoções, em valores, no elemento volitivo do ser humano, no formato de seu comportamento.
Ademais, há um ponto inconclusivo na Gestão Por Competência:
Alem das letras C, H e A , falta-lhe a letra “O” de oportunidade, posto que de nada adiantaria ao servidor possuir todas as valências do CHA – conhecimento, habilidade e atitude -, se não houver OPORTUNIDADE para o servidor demonstrar essas valências ou pô-las em prática.
Particularmente, vejo que esse método da Gestão Por Competências é pouco eficaz para o serviço público. Poucos são os servidores capazes de realizar essa aferição de competência, principalmente no aspecto ligado ao “A” do CHA, ou seja, da Atitude, considerando a subjetividade desse elemento, aliada a dificuldade de se ouvir, respeitar as desigualdades e de romper as fronteiras do modelo mental do gestor avaliador.
Aliás, o “A” do CHA, a atitude, é algo internalizado no coração e no cérebro de cada ser humano. A atitude diz respeito a aquilo em que acreditamos e as experiências encravadas em cada ser. Ora, ninguém consegue por intermédio de cursos de capacitação mudar as atitudes por que cada interpretação são os olhos de quem as vê. A propósito, em se tratando de atitude, o gestor de pessoas tem que ser um líder para influenciar mudanças nos modelos mentais dos liderados, cujas mudanças têm que estar claras com os valores da Instituição. A Visão de Futuro não é nada mais do que o lugar aonde a instituição quer ir.
Os valores determinados pela Missão e Visão de Futuro têm que estar presentes em todas as ações do poder e se os servidores não compreendem essa Missão, os seus Valores e a Visão de Futuro da instituição às quais pertencem, não conseguirão associar que as mudanças são necessárias. Daí, ouso afirmar que, as pessoas não resistem às mudanças. O medo é de que elas tenham que mudar. O gestor por sua vez, tem a dificuldade de identificar que, ao avaliar, deve fazê-lo ciente de que deve haver coerência entre aquilo que foi definido como os valores e objetivos a serem atingidos, à luz da missão do hoje. Indaga-se: há concordância entre o que se prega e aquilo que se faz de verdade? "Todos nós devemos ser coerentes com nosso próprio discurso." (Jack Welch)
No meu modelo mental, ao esquadrinhar a gestão do poder público, fica claro que é necessário substituir os formatos de gestão por aquele fundado nos valores da instituição, ou seja, em sua Missão, Valores e Visão de Futuro. As decisões de transformações e os autores das respostas às indagações a respeito do que?, do quando?, do onde e do porquê?, necessariamente, devem partir da base da cadeia laboral para o ápice gerencial. Gerenciar pessoas não se resume em dispô-las amontoadas em saletas, em estações padronizadas, cujo layout, ao que parece, é desenhado para que não haja comunicação interpessoal, como se fossem animais confinados. Passam 6, 8, 10 horas em um expediente “tóxico”, repito, desconectados com os valores da instituição. “Noventa e nove por cento de toda a liderança não acontecem do topo,mas do escalão médio de uma organização”. Martin Luther King Jr.
Vê-se, diariamente, que quem executa tarefas possui as soluções plausíveis para as falhas pontuais. Resta à gestão de pessoas simplificar, ouvir, avaliar e assegurar que as mudanças sejam efetivadas. Só haverá comprometimento se a base laboral, no poder público, faça parte da construção, da arquitetura das mudanças, sempre conexo com os valores daquele Poder. Não há comprometimento com algo que não pertença à sua causa. “Bons líderes fazem as pessoas sentir que elas estão no centro das coisas, e não na periferia. Cada um sente que ele ou ela faz a diferença para o sucesso da organização. Quando isso acontece, as pessoas se sentem centradas e isso dá sentido ao seu trabalho”. Warren G. Bennis.
A motivação, a delegação do poder e a avaliação são ferramentas eficientes e produzirão resultados eficazes se aplicadas de forma séria, desconectadas com o ego e sem se preocupar de quem leva a fama pelo sucesso. Somente a delegação do poder trará a satisfação ao servidor fazendo de suas funções, lugares onde ele aprende, trabalha e se diverte: um ócio produtivo . Servidor produtivo, com salários e condições dignas e servidor satisfeito. “Aquele que sente o impulso para voar, jamais concordará em rastejar-se”. Hellen Keller.
Mesmo em reuniões rápidas e mesmo que não seja o propósito de lembrar das valências que envolvem a Missão da instituição, é importante que, de forma subliminar, revivamos a Missão, os Valores e a Visão de Futuro. Aliás, reuniões rápidas, objetivas, nas quais todos os componentes da equipe opinam, reclamam e se expõem, costuma proporcionar resultados consistentes e envolvimento pessoal na execução. O gestor deve agir como um leão. Mostrar que é forte, impondo respeito, porém tendo no imo que ter PODER é fazer nascer para o liderado o sentimento de que ele também pode... Tudo. “Lutem e lutem, novamente, até cordeiros virar leões”. Robin Hood
A chave para o sucesso é que as tomadas de decisões sejam coerentes com os valores da instituição. Internalizados esses valores, definidos previamente, chega-se a um ponto crucial para a gestão: o momento da avaliação. É nesse momento que se despontam os talentos ou demonstram que mudanças urgem. É na avaliação que surgem as falhas das buscas por qualidade de vida humana e funcional... Enfim, toda avaliação é bem-vinda, desde que ela realmente, seja séria, objetiva e interpretada por pessoa capacitada, tendo como base sólida as principais valências enumeradas para o cumprimento da Missão da instituição, pois é a partir dessa avaliação é que se podem concretizar os valores previamente definidos. Entretanto, são raras as instituições que invistam em servidor para desenvolvimento dessa habilidade, ao menos no serviço público.
Todos conhecem aquelas infames avaliações no serviço publico: “Item n. 1. diz-se que o servidor não atendeu às expectativas”, ou “Item n. 2. que atendeu às expectativas” ou, o que é ainda pior: “Item n. 3. que o servidor superou todas as expectativas”. Nesse último item, chegaria a ser hilário, caso o seu resultado não beirasse ao ridículo e causasse desvio na interpretação dos dados. Ora, só se pode superar uma expectativa, uma valência, que você não esperava que existisse no servidor avaliado. Indago: esse item avalia o servidor avaliado ou avalia o servidor gestor? Porque se alguém supera as expectativas do avaliador é por que mentalmente se esperava pouco desse avaliado. Conclusão: esse item, de superar expectativa, avalia a falha do gestor na análise perceptiva psicossocial do avaliado. Tudo isso aliado à total falta de fundamentação quanto aos seus aspectos cognitivos, psicomotor e o afetivo-emocional.
A avaliação deveria ser um momento mágico e único na vida funcional e social do servidor, pois talvez ele não tenha oportunidade de mudança, de demonstrar que os dados da avaliação foram, talvez, mal interpretado. No meu sentir, a avaliação deve ser elaborada e encarada por todos de forma sensível e equilibrada, não se esquecendo de que antes de sermos servidores somos pessoas HUMANAS e a gestão de pessoas deve visualizar de tal forma essa avaliação apontando sempre para crescimento, antes, pessoal e, depois, funcional do servidor. A sensibilidade é uma qualidade nobre para o gestor de pessoas, pois se deve compreender que somos todos diferentes em valores e objetivos e toda informação é valiosa. Importante é lidar com essas diferenças intrínsecas e rumar para os objetivos da instituição.
Por outro vértice, há de se compreender que não há crescimento da instituição se ele, o servidor, não crescer. Não há expansão sem mudança na qualidade de vida do servidor. Surgem algumas perguntas que devem ser respondidas na avaliação: o que eu espero da instituição? O que essa instituição espera de mim? O que meus clientes internos e externos esperam da instituição? As respostas devem ser dadas, sempre, em alinhamento com os valores institucionais. Observe: um balanced score-card, como avaliação, somente ligados a números, foge à natureza humana e deixa em um plano inferior a valência primeira... a valência que necessitamos para todas as relações que é a inteligência emocional para, se não pudermos dirimir crises, pelo menos não agravá-las, pois dados sem valores, sem emoção não é objeto cognitivo de interpretação teleológica, desta sorte não traz qualquer agregação de valores para a mudança pessoal do servidor. Atente-se para o fato de que nós servidores não trabalhamos para obtenção de lucros, mas para a satisfação da Missão da instituição. Satisfazer a Missão é SERVIR nos clientes internos e externos.
Por oportuno, a avaliação do servidor deve passar obrigatoriamente pela auto-avaliação e as avaliações realizadas pelos seus pares, que são os outros servidores. Cabe repisar que essas avaliações pelos pares do avaliado, deve ser dirigida de forma sensível e equilibrada, sem colocar o ego, as paixões e os preconceitos à frente da interpretação finalística dos dados. De posse da auto-avaliação e das avaliações dos pares do avaliado, estas devem ser comparadas, com o intuito de que o avaliado compreenda, ou possa compreender as razões pelas quais os resultados das avaliações possam apontar desigualdades. De nada adianta o servidor possuir funções e não compreender a Missão da instituição. Portanto, internalizar essa Missão no imo do servidor e incorporá-la no dia a dia da do trabalho são fontes de resultados. Os nossos clientes secundários, ao final, devem responder a um questionário com perguntas que poderiam ser tabuladas e ao final observadas quais mudanças devem ser propostas e executadas ou, até mesmo, reavaliar a Missão da instituição.
Ao dispor de um sistema de avaliação do desempenho dos servidores/clientes primários da instituição com o fito de melhorar esse servidor, primeiramente, como pessoa humana e satisfazer os anseios de seus clientes secundários, em verdade essa instituição amplia os horizontes da equipe e, na pessoa do gestor de pessoas, expõe um serviço de qualidade e transparência, possibilitando que nossos clientes secundários sejam instigados a participar, por intermédio da avaliação, da corrida para um serviço de excelência no Poder Público, ancorado nos “por quês da existência da instituição”: sua Missão, seus Valores e a sua Visão de Futuro.
Em pontofinalizando, todo esse traçado de feedback e coaching minimiza os conflitos interpessoais, leva à estimulação e à maximização do desempenhos pessoal e funcional. O gestor, líder, deve idealizar projetos dentro da Missão institucional com o fito de que as pessoas se encantem com esses projetos, mesmo que não visuais, mesmo que não perceptíveis, mesmo que inexistentes.
"O líder mais bem-sucedido é aquele que tem uma visão do que ainda não foi realizado." (Mary Parker Follett).
Seguem-se exemplos de Instituições que cumprem sua Missão, agregam Valores e rumam em direção a sua Visão de Futuro:
EMPRESA DE CORREIOS E TELÉGRAFOS.
A principal missão dos Correios é facilitar as relações pessoais e empresariais mediante a oferta de serviços de correios com ética, competitividade, lucratividade e responsabilidade social.
TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DE MATO GROSSO DO SUL.
Missão: Garantir a legitimidade do processo eleitoral e o livre exercício do direito de votar e ser votado, a fim de fortalecer a democracia. Visão: Consolidar a credibilidade da justiça eleitoral, especialmente quanto à efetividade, transparência e segurança, promovendo a cidadania com responsabilidade social.
Atributos de Valor para a Sociedade: - Compromisso com a justiça. - Transparência. - Respeito ao público interno e externo. - Responsabilidade nas decisões. – Desafio - Trabalho em equipe – Excelência – Flexibilidade. Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos servidores. Aprimorar continuamente a segurança o processo eleitoral. Buscar a excelência na gestão de custos operacionais. (...) Aprimorar a comunicação com o público externo. Promover a cidadania (..,) Motivar, integrar e comprometer os servidores com a execução da Estratégia. Buscar melhorias na infraestrutura. Otimizar (...)”.
PETRÓLEO BRASILEIRO S/A - PETROBRÁS
“Valorizar o capital humano da Petrobras é a principal atividade da área de Recursos Humanos da Companhia. A Petrobras acredita que a função de uma empresa não se resume a dar lucro e emprego, pagar impostos e cumprir as leis. (...) A missão da política de Recursos Humanos da Companhia tem como foco principal assegurar um sistema de gestão de RH que valorize o potencial humano e gere ambiência organizacional favorável ... (..) É nesse sentido que a área de Recursos Humanos da Companhia atua, sempre trabalhando para valorizar, desenvolver e reter os seus talentos”
Bibliografia:
LUCIANA B. DE GODOY – consultora APOENA
SANDRA REGINA DA LUZ INÁCIO - PhD em Administração de Empresas • PhD em Psicologia Clínica • Pós-doutoranda em Adm. Empresas pela FCU (EUA) • Psicanalista • Mestre em Administração de Empresas, Especialista em Estratégias de Marketing em Turismo e Hotelaria, MBA Gestão de Pessoas e Especialista em Informática Gerencial.
Jorge Gaidarji. Bacharel em Direito e Educação Física. Especialista em Direito Público. Analista Judiciário do TRE/MS.
Boa tarde.Decidi postar este artigo de fato interessante.Como servidor público sinto-me no direito de compartilhar com os caros colegas o que muito tem afligido a categoria do funcionalismo público em nosso país. Estranha o fato de não existir política de uma gestão eficiente de carreiras públicas e na maioria das vezes o cidadão concurseiro depara-se com a triste realidade de cair em uma armadilha, ou seja, fica preso a um serviço que não condiz com suas aptidões e constata o favorecimento descarado de apadrinhados politícos em cargos melhores e mais rentáveis. Aconselho aos concurseiros que leiam atentamente o edital, e procurem conversar com quem já trabalha no setor público ao qual esta prestando concurso para ver de perto a realidade do dia a dia pois é frustante a pessoa buscar um objetivo e de repente constatar que dificilmente no serviço público encontrara crescimento profissional, aplicação de práticas favoráveis ao desenvolvimento e aperfeiçoamento técnico, sem falar na falta de ética de alguns chefes que nao são servidores públicos, pois não tem no sangue o coração para servir à população e sim a ganância de buscar favorecimentos pessoais.
Muda Brasil, é hora dos governantes e a sociedade olharem para este lado dos trabalhadores pois muitos funcionários públicos estão adoecendo sem que nada seja feito. Um serviço público só pode ser prestado com eficiencia quando existe aplicação de gestão eficiente de pessoas.
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